企业管理机构图

企业管理机构图

导语：

在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理机构图作为组织结构的可视化工具，扮演着至关重要的角色。它不仅能够帮助管理者清晰地把握企业的层级关系与部门职能，还能促进内部沟通，提升团队协作效率。一张科学、合理的企业管理机构图，如同企业的骨架，支撑着整个组织的稳定运行与持续发展。本文将深入探讨企业管理机构图的设计原则、构建方法、应用领域以及其对提升企业竞争力的积极影响。

一、企业管理机构图的基本概念

企业管理机构图，简而言之，是通过图形、线条和符号等形式，直观展示企业内部各层级、各部门之间隶属关系、职责划分及工作流程的一种图表。它既包括高层管理层、中层管理层和基层操作层等不同级别的职位设置，也体现了各部门间的协作网络。机构图的存在，为新员工提供了快速了解企业文化的窗口，也为老员工提供了明确的工作导向。

二、设计原则与构建方法

设计一份有效的企业管理机构图，需遵循几项基本原则。首先，简洁明了是关键，避免冗余信息干扰主体结构；其次，层次分明，清晰展现决策链与汇报路线；再者，灵活调整，根据公司战略调整适时更新。构建方法上，可借助专业的绘图软件，如Visio、MindNode等，这些工具提供了丰富的符号库和自定义功能，便于根据需要定制图表。

三、机构图的应用领域

企业管理机构图的应用范围广泛，它不仅限于日常行政管理。在人力资源规划中，机构图是岗位分析与招聘的基础；在项目管理中，它帮助明确项目团队的成员构成与职责分配；在企业文化建设中，机构图促进信息透明，增强员工归属感；此外，在业务流程优化与危机管理中，机构图也是快速响应与决策的重要依据。

四、机构图对提升企业竞争力的影响

一个高效、透明的管理机构图，对提升企业竞争力有着不可小觑的作用。一方面，它强化了组织内部的沟通与协调，减少了决策延误与信息不对称，提升了运营效率；另一方面，明确的职责划分与晋升机制，激励员工自我提升，增强了团队的凝聚力与创新力。此外，机构图的适时调整与优化，能够灵活应对市场变化，确保企业战略目标的顺利实现。

五、案例分析与最佳实践

以某知名互联网公司为例，该公司通过引入扁平化管理机构图，大幅缩短了决策流程，提高了市场响应。同时，通过数字化工具实现机构图的动态管理，员工可随时查看个人职业发展路径与部门动态，有效激发了工作积极性。这一实践表明，结合企业实际情况，灵活设计与应用管理机构图，是推动企业持续发展的关键。

总结：

企业管理机构图作为连接战略与执行的桥梁，其重要性不言而喻。通过科学的设计与有效的应用，不仅能够优化组织结构，提升管理效率，还能激发团队潜能，增强企业竞争力。面对不断变化的市场环境，企业应持续优化其管理机构图，使之成为驱动创新与发展的强大引擎。未来，随着数字化技术的深入应用，机构图将更加智能化、动态化，为企业带来更加深远的影响。

这个属于什么类型的组织结构 (一)

贡献者回答一、组织结构类型

1、直线制2、职能制3、直线职能结构4、模拟分权结构5、矩阵结构6、事业部组织结构7、委员会结构8、控股型结构9、网络型结构

一)、直线制：是企业的一切管理工作，均由企业的厂长(或公司经理)直接指挥和管理

，不设专门的职能机构的组织形式。

不利于后备管理人员的选拔。根源：对管理工作没有专业化。适用于纵横不大，人员不多，生产管理比较简单的情况。

直线型组织结构示意图

例1：简述直线制组织结构的优缺点。

答：直线制组织结构的优点是：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。

直线制组织结构的缺点是：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。

•注意：直线制是最古老的一种企业管理组织形式。它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。

例2：简述职能制组织结构的优缺点。

答：职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。

职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。

职能型组织结构示意图

例3：简述直线职能制组织结构及其优缺点。

答：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。

直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。

直线职能制组织结构的缺点有：

1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。

2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。

3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。

4.可能增加管理费用。

5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。

直线职能型组织结构图

例4：简述组织结构的“斯隆模型”及其一般做法

答：“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心。

在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。再下面的生产企业则是成本中心。

•注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。

事业部制组织结构图

例6：事业部制组织有何利弊？

答：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。

1、优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。

2、主要缺点：1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。

例7：实行事业部制，需具备那几个条件？

1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；

2、事业部间相互依存，不硬性拼凑；

3、保持事业部之间适度竞争；

4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；

5、适时而动：1)外部环境好：有利于事业部制；

2)外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。

模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构

二、矩阵结构

是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。

它具体又可分为二维矩阵和三维矩阵

矩阵型组织结构示意图

矩阵结构的优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。

矩阵结构的缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。

例1：简述矩阵制组织结构的优缺点

答：矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。可称之为“非长期固定性组织”。人员受双重领导，有时不易分清责任。

矩阵制的优点是：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。具有较大的机动性。促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。

矩阵制的缺点是：成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。人员受双重领导，有时不易分清责任。

例2：简述三维组织结构的构成及其适用对象

答：三维组织结构，由专业职能部门、产品事业部及地区管理机构三方面结合，共同研究某种产品的开发、生产和销售等重大问题，协调各方面产生的矛盾，加强信息沟通。这种组织结构适用于大规模生产和跨地区经营的大型工业企业。

例3：(1998年29题)许多从小到大发展起来的企业，在其企业发展的初期采用的是直线制形式的组织结构，这种结构所在地具有的最大优点是：( )

A：能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益。

B：加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备的利用率。

C：每个下级能够得到多人上级的工作指导，管理工作深入细致。

D：命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效益提高。

三、委员会组织

1)、委员会组织是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。

2)、委员会组织的分类3)、委员会组织的优点4)、委员会组织的缺点

四、集团控股型组织结构

控股型组织，是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式

控股型组织结构

五、网络型组织结构

网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。

网络结构

注意：上述几种常见的组织结构形式十分重要、考生应弄清其含义并加以明确区分。在试卷中，通过对某组织的描述(如案例题)或对组织结构图的明确给出，要求考生判断它属于何种组织结构形式，是每年必考的内容之一。

请您简答：职能制的特点及优点。直线职能制的特点及优缺点.

注意：采用事业部制的注意事项。矩阵制的特点：两条管理系统

U型组织结构图？ (二)

贡献者回答M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。

U型组织结构是也称为“一元结构”,是由泰勒首先提出的,是将管理工作按职能划分为若干个部门,各部门只有很小的独立性,权力集中在企业最高决策者手中.

而H型结构则是威廉姆森根据钱德勒的考证提出的。

组织架构图如何制作 (三)

贡献者回答组织架构图制作方法如下：

工具／原料：华为matebook14、win11、word2008。

1、打开word文档，点击“插入”，选择“SmartArt”。

2、点击“层次结构”，找到组织架构图并插入。

3、然后点击修改文字内容即可。

组织架构图的作用

1、确定战略归属

企业战略确定之后通常会以目标方式呈现，不同的战略目标需要不同的部门承载。如人才战略承载部门一般为企业的人力资源管理部，市场战略通常为企业的市场营销管理部，资金战略则由财务管理部承担。

2、确定部门组合

企业部门划分取决于企业规模，规模小的企业自然部门就应该少，规模大的企业相对而言部门就可能多。也可能受制于企业性质，技术复杂程度高的企业可能部门多，技能简单如劳动密集型企业可能部门少。多元化跨区域企业部门多，单一化小区域企业部门少。

3、确定部门功能

部门设立之后，企业从业人员可以一眼看清部门功能所在，方便工作沟通、任务配合及目标达成。必须申明一点的是，在本人的管理体系中没有部门职责的概念。部门职责让管理真空无限放大.部门不能做事岗位才有职责。

苏宁的管理组织结构图 (四)

贡献者回答苏宁的管理组织结构图如下：

苏宁电器的组织管理架构体系是矩阵式结构：即横向以职能划分为6大管理总部，纵向则划分为4大层级相结合的矩阵型结构；

集团设立总裁办公室，6大管理总部以及其下属34个管理中心。

总裁办公室下直属人力资源管理中心和法务中心；集团高度重视新业态拓展，在传统零售业态的基础上，延伸拓展了电子商务（苏宁易购）和零售第二品牌（乐购仕（中国）公司）。

三个总部直属地区：南京、香港、东京大区。

八大片区：华东一区、华东二区、华北区、华南区、西南区、西北区、华中区、东北区。

扩展资料

苏宁的经营范围

公司公告称，随着互联网技术、智能终端等信息科技的蓬勃发展和快速应用，为公司加快转型升级提供了机遇与平台。公司经营范围修改为：

许可经营项目：音像制品直营连锁经营，普通货运，预包装食品、散装食品批发与零售。以下限指定的分支机构经营：电子出版物、国内版图书、报刊零售；第二类增值电信业务中的信息服务业务；餐饮服务，国内快递。

一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租等。

我们通过阅读，知道的越多，能解决的问题就会越多，对待世界的看法也随之改变。所以通过本文，典诚律网相信大家的知识有所增进，明白了企业管理机构。